文/王新业
　　两个同来自台湾的企 业，一个兵贵神速，一个稳扎稳打，在大陆市场竞争中长年处于胶着状态。这两个企业，一个是康师傅，一个是统一。

　　10多年前，在台湾几乎没有人知道，康师傅是何方神圣。因为，康师傅做方便面时，统一已在台湾做了10多年。在这个市场，统一是大佬，康师傅只是小弟。然而，10年后的中国大陆市场上，小弟俨然让大佬“坐卧不安”。

　　探究根本，不难发现，虽然两家企业在管理经营诸多方面都难分伯仲，各有所长，但不论采取哪种战略，只有那些在管理模式上适应海岛型经济转向大陆型经济的做法，才能真正提升企业的竞争力。

　　康师傅：胜在灵活迅速

　　当年，如果仅仅局限于台湾市场，康师傅很难赶超统一，彼时两者的资本绝不在同一水平线上。但转战大陆市场，却给了康师傅以巧取胜的机会。

　　1990年代初期，两家企业几乎同时开启大陆方便面市场。统一未加多想，带来了在台湾卖得最好的鲜虾面。谁知不同市场取向不同，鲜虾面并没有得到大陆消费者的认同。而康师傅由于没有做方便面的经验，老老实实从头做调研，发现最受欢迎的其实是牛肉面。一时之间，“康师傅红烧牛肉面”异军突起，占据了大陆方便面市场的大半江山，迅速为康师傅赚取了来自大陆的第一桶金。

　　吃经验主义的亏，统一不止一次。由于统一集团在台湾的商贸分支“统一超商”拥有最庞大的超市、便利店销售网络，统一食品系列在台湾的地盘渗透能力几乎无人能敌。在大陆市场渠道政策上，统一也以为大超商渠道的成功也可以在大陆一路走到底。

　　一位曾经从康师傅跳槽统一的一线业务人员称自己的工作发生了太大的变化。“在康师傅时，经常要重复‘扫街’行动，因为上司往往将你对街道大小商家的搜集程度来衡量你的工作业绩。”他当时的工作日记上，社区与街道小型夫妻商店的客户名单就密密麻麻写了好几页。由于这些小店开张倒闭变化无常，康师傅要求每一个业务员每天拜访80个零售点，了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。这位业务人员坦言，在康师傅做业务比在统一累得多。“在统一，往往要联系的只是大的卖场与超市。”

　　的确，由于康师傅天津中国总部的决策权限非常大，因此康师傅的渠道管理也比统一精简。康师傅在大陆各县市营业所下面已经是销售终端，但统一在营业所下，还有经销商，再下来才是销售终端。层次越多，反而减少了销售终端的销售积极性。对渠道的灵活管理，为康师傅在大陆市场打下了固若金汤的销售网络，功不可没。

　　统一：走并购路线

　　统一企业初进大陆市场连续几年亏损，不过依靠集团的资助，仍然加大了扩张的速度和力度。从2003年开始，统一更是大步走并购路线，以集团强大的资本实力来抢占战略优势。

　　2003年5月，台湾统一企业与日本日清食品株式会社签订合作意向书。二者结合，矛头直指康师傅在中国大陆方便面霸主地位。